☄ingnChenの書房

中西宏明2010年4月上任時，正值日立102年歷史中最黑暗的時期，連續4年的虧損累計近兆日圓（125億美元），且在截至2009年3月的會計年度，創下日本製造業迄今最大的虧損。

分拆消費電子 聚焦高利業務

但他接掌公司後，打破了以往拖沓、規避風險的管理模式，以迅雷不及掩耳的速度分拆與手機、電腦零件與平板電視相關的消費電子事業，轉而聚焦在發電廠、鐵路或水處理設施等利潤較豐厚的大型基礎建設業務。

日立約有900家子公司，年營收高達1,210億美元，產品從核電廠到電鍋，幾乎包辦一切。而中西宏明準備推動的下一步整頓措施，是觸及這家日本最大工業電子產品製造商每個角落的大規模成本削減計畫，目標是在2015年前讓利潤率倍增至近10%。

他說：「這是關乎公司存亡的大事。要成為全球性的企業，最大的阻礙不在於我們的營收規模，而是獲利能力。」

在全球企業巨擘中，10%的利潤率目標看來實屬平常─奇異、西門子、IBM或ABB等公司的利潤率都有兩位數。

但對向來偏重企業規模勝於利潤的日本企業來說，這個目標顯得不可思議；NEC、東芝、富士通與多數日本大型電子公司的利潤率都不及5%，日立上年度的營業利潤率也只有4.3%。

學習IBM奇異 進行技術外包

與2000年代初期日產汽車在外籍執行長高恩（Carlos Ghosn）的帶領下度過難關不同，自東大畢業後就加入日立的中西宏明，是歷經日本企業文化40年薰陶、土生土長的日本人。

將日立推向全球的野心，對今年已66歲的中西宏明和這家老牌企業來說，需要思維上的轉變。

員工數長年居日本企業之冠的日立，過去1年裁減了10.5%的人員，有違日本將照顧員工與回饋社會視為企業責任的傳統觀點。在他任內，日立也首度開始諮詢外部專家以瞭解海外同業，向IBM、奇異等對手學習大量進口資源及將技術支援與會計作業外包到低成本國家等做法，並設下未來4年要節省4,500億日圓的目標。

放眼全球市場 凡事身先士卒

去年3月，中西宏明決定將他曾耗費數年心血的硬碟事業出售給威騰。2002年他決定親身前往美國，嘗試解決硬碟事業的虧損時，公司內部還一度謠傳他身為社長候選人的可能性岌岌可危。他說，從前的日立高層拒絕出售旗下事業，如今硬碟事業的利潤率超過10%，「為什麼在能夠賺錢的現在出售」也會引來爭議，但他的理由僅僅是這已不再是日立的核心產品。

中西宏明帶領日立看向日本以外的成長機會，如今海外營收占公司總營收的57%，海外雇員也達整體員工的三分之二。他總是身先士卒，就像是公司首席業務員。去年重創日本核電業的福島核災發生數月後，他親自飛往立陶宛，爭取到興建當地核電廠的優先談判權。

他說，日立的未來在於轉型成全球性的企業，「僅把在日本銷售的服務與產品帶給我們的海外客戶是不夠的。為了找出他們的實際需求，你不能坐在日本的辦公室裡關起門研究，而是必須親自前往當地市場、學習當地的語言並親身感受。」（取材自華爾街日報）

中西宏明小檔案

職位：日立公司社長
經歷：日立公司執行副社長、日立環球儲存科技執行長
學歷：東京大學學士、史丹福大學碩士
生日：1946年3月14日