☄ingnChenの書房

老闆（上司）會提出各式各樣，跟「錢」有關的問題，誰有sense、誰很難栽培，就看你的回答內容了。

    公司常有這些狀況，你會被問倒嗎？

    ‧老闆、金主、客戶要我提出新計畫的「獲利模式」，還要我試算。

    ‧損益表顯示有賺錢，公司卻沒錢發獎金，會計說老闆沒騙人，原因是？

    ‧剛升上主管，公司就要我預算部門明年業績目標，我哪知道啊？用「喊」的嗎？

    ‧同樣的人、生產同樣產品，老闆卻要我擠出更多獲利，我該怎麼做？

    ‧你不在業務部門，老闆卻問：「你知道怎麼替公司創造獲利嗎？」………

    這些都是專業經理人和經營者容易犯下的偏見，其中的癥結，老闆未必都懂，但是只要出了狀況，他一定會問。

    「公司的財務狀況、部門的業績狀態，等看到財務三表，往往已經遲了」，想避免出問題、不想給老闆壞印象，不管你是在採購、財務、企劃、行政……部門，你都得改變自己日常的工作態度——公司想獲利，每個工作環節都得學習財務知識，以財務觀點來上班。

    很多財務管理的書籍，會從財務報表說起，從細項數字或比率開始解釋，由下到上讓人從閱讀財報中理解一家公司的狀況；也就是以第三者的角度來拼湊出一家公司的業績故事，當你知道的時候，報表的數字已是既成事實，能做的第一件事通常是「檢討」。

    本書則要告訴你，該怎麼以俯瞰的方式（就是從老闆的觀點啦）前瞻公司的財務，在工作的同時就對財務結果心裡有底，不必「剉著等」業績報表出爐，以「月月安」的心情篤定做事。

    本書與眾不同的地方，就在於：作者先說明一個事業單位的獲利模式、也就是製造業績的方式是什麼，讓讀者對於錢怎麼賺進公司來有了概念之後，再根據我們最多數工作者的工作順序與方式：進貨採購、成本管控、擠出現金、銀行借貸、公司物業、低價買便宜資產……，逐一分出各種財務項目來說明。

    《內容摘錄》

    擬預算：夠不夠格當主管，就看這個

    真懂預算的人，真懂生意

    預算就是涵蓋一段明確期間的一個事業計畫，必須以數字來說明這個事業體的活動。預算表多半是仿照財務帳目的格式，先在一張損益帳目中寫出你對未來的預期收入和支出，緊接著你還要估計現金流量表和期末資產負債表的資金動向。不同於企業的財務報表，預算不是回顧過去，而是展望未來，通常為期一年。

    預算有兩個的目：一、預測這個事業體的發展方向以及由此衍生的工作事項——比如說可能需要更多機器，還要先設想如果預測的結果無法令人滿意，必須決定採取什麼行動。二、預算就是這一年內的事業計畫表，你得定期按照預算檢討進度，才能分析事情為什麼和預期的不一樣，然後決定應該採取什麼行動，好修正不利的變數或加強有利的變數。

    預算的目的不是讓你依照往例般的走流程：預算是要幫助你分析眼下的狀況，並歸納出行動方針。預算就像一張導航圖，你得先知道想去的目的地，然後設計一條路線（預算），在你偏離計畫的時候，利用這張圖來引導你採取行動，回到原先的路線，以便到達目的地；或者，如果你做不到預算設定的目標的話，就得考量到這是否會造成很大的問題，如果是，該怎麼辦。

    預算有不同的類型。基本的預算編製，從構思銷售活動的水平並據此擬出相關開銷著手。不過，有些企業採用「按活動編列預算」或「彈性編列預算」，利用公式計算出公司人員從事商業活動的支出，而且每個月的預算報告內容取決於商業活動的水平。這個方法相當複雜，有時候反而讓人覺得公司沒在做預算，因此我會把重點放在比較傳統的預算編製作業。

    每項數字都是你的決定、不是猜測

    有這麼一句英文老玩笑：Assume makes an ass of u and me（假設，害你我顯得真蠢； assume這個字拆開剛好就是ass-蠢蛋、u-你，和me-我）。我們假設事情是如何，卻沒有確實檢驗那麼假設對不對，沒有意識到假設本身可能就是錯的，也沒想過錯誤假設會造成什麼後果。

    你該做的是提出明確的預算假設，並把這些數字寫下來：銷售要提高5％；物業稅會增加3％，租金持平；一月薪資調高3％，員工人數不變；本年不編列教育訓練預算……等等。跟上一期一樣沒有變動的部份，要明確說明，因為不變動的數字預估反而可能很重要。舉例來說，選擇不編列教育訓練預算，做來很容易，但是卻可能代表一項重大的商業決策，你應當深思熟慮，而不只是輕輕帶過。

    在正式發表這些假設之前，請先與你的同事討論。你得確保他們不只同意你的預測，還支持這些預測背後所隱含的決策。如果你們公司裡的營運經理認為刪除訓練預算的想法非常糟糕，可能會導致之後無法維持相同的營運水平，那麼千萬不要一廂情願的做假設、以行動完成預算，期末提出最後結果，造成既定的事實。你得記住，預算很可能會逼迫決策。假使六個月後，營運經理回來表示有三個人確實必須接受安全衛生課程訓練，而你回以：「抱歉，沒有預算」時，那會導致雙方產生摩擦，如果營運經理就此擺爛，公司因為欠缺必要的訓練而未能通過安全檢查，這種後果相當不利。

    編預算很像是經營合資企業。它絕對不應該由財務單位在與世隔絕的條件下單獨產生，然後交給執行的人。在編列預算的初期階段，必須得讓要按照預算執行工作的人參與，你做預算的目的是幫助大家全力投入計畫，而不是要人家照辦就是了。如果他們只斷斷續續地參與其中的一部分，譬如：提出一些假設和評估最後的結果，他們很可能日後不會按照預算來做日常工作的決策，也不會全心投入完成這項計畫。

    銷售目標不是喊的，是算的

    編列預算時，不應該從參照去年的開支開始著手，而是先預估未來一年的銷售。

    大多數的企業會想要編列出一份涵蓋未來一整年、詳細到每月數字的預算，通常還附帶之後一、兩年的粗略預估。來年每月銷售額的預估，可能是基於前一年（今年）達成的銷售成績，然後按照需求變動、定價以及你做預算時本年已有多少交易天數……等細節的可能變動來做調整。顯然，這意味著你不能在離年底還太早的時候就開始編預算，因為這樣你會漏掉好幾個月的數據。然而，你不應該直接使用去年的數據。你要問自己，公司目前的狀況如何？有什麼改變？畢竟，如果所有的事情都維持不變，根本就不需要費心編預算。

    因此，你要從當年度的實際數據著手，並預測該年度剩餘幾個月的數據（通常是在九月底、十月做來年預算）。不要直接套用去年寫預算時的預估數字，用它們來權充今年剩下那幾個月的數字，除非你有信心那是最好的預測。你要評估正在發生的經濟趨勢變化。回顧前幾年的結果來提醒自己這些年來的趨勢變化，是非常有用的做法。如果銷售數字顯示經濟趨勢是下滑的，而你的預算數字卻出現上揚走向，那麼，你得自問你的預算中有什麼因素引起這樣的改變？

    預測銷售時，要儘可能詳細的擬出銷售數據，不要只是在今年的數據上加個百分比（只因為老闆要你成長）。你要製作一份現金預算及一份預算損益表，所以選擇什麼時間做什麼事，是非常重要的。如果某個月份發生了重大的開支或銷售，那可能會影響你公司月底的付帳能力。